2012年2月14日，中国移动官方消息，中国移动淮安呼叫中心5年内将建成2万呼叫中心座席，届时将拥有6万名座席人员。规模如此巨大、人员如此众多，这无疑将带给呼叫中心管理者极大的挑战。
超大型的呼叫中心管理具有哪些特征？呼叫中心规模大小在管理方面的主要区别是什么？管理者在其中应该担当哪些角色？
近日，CTI论坛约请了江苏移动通信有限责任公司客户服务中心副总经理张立春先生，他将给大家分享超大型呼叫中心的管理心得。
CTI论坛记者：随着各大企业集中化管理需求的出现，您认为超大型呼叫中心管理具有哪些特征？
张立春：我认为这主要考虑两个问题：一是服务营销和工业化生产的主要差异是什么？二是规模大小在管理方面的主要区别是什么？
CTI论坛记者：那您认为服务营销和工业化生产的主要差异是什么？
张立春：不论在工业制造还是在服务营销的过程中，影响产品或服务质量都主要包括人员、流程和技术三个因素。
但在工业制造和在服务营销中影响质量的主要关键因素是不同的，在工业制造中，影响产品质量的主要是生产技术和流程，如富士康，对人员的要求较低，现在的富士康就在实施“百万机器人计划”以取代对工人的依赖；在服务营销中，影响服务质量的关键因素是人，典型代表为星巴克，为了提升服务，在2008年4月12日，全美的所有星巴克门店全部关门进行员工能力提升培训。这就决定了在遇到类似问题时，两者的关键因素、问题的解决方式是完全不同的。
CTI论坛记者：那您认为规模大小在管理方面的主要区别是什么？
张立春：当呼叫中心规模不大时，中心就是一个单体的客服楼，而当员工达到数万名时，员工规模已使中心成为一个小型社会或社区。 当规模不大时，中心的管理还是单纯的企业管理；当达到数万人时，管理必须从单纯企业管理模式向更高的社会管理模式迈进。而社会管理更注重人文关怀，这与单纯企业管理的低成本诉求之间矛盾需要平衡。
CTI论坛记者：作为客户服务中心的资深管理者，您曾提出过一个观点：“管理就是做好两件事：文化＋流程”，而随着经济技术的发展，文化表现得更为多样、更加边缘，流程也表现出更庞杂、更细分，这些差别对您的上述观点会有冲击吗？
张立春：这是一个动态平衡把控的问题，如果静态来看可能是冲突的，如能针对企业的不同时期以及员工能力成熟度的不同进行动态平衡把控，这个矛盾就不存在了。
如在创业期的企业组织是最有文化的组织，因为大部分创业期小企业文化非常强，在一个企业只有几个创始人的时候，初期大家的目标、价值观、做事风格非常近似，也是因为近似才聚到一起创立企业的，因此可以说此时不需要协调与沟通，企业拥有一个非常协同的企业文化，在不自觉中企业文化高度一致，不需要花费时间在员工的思想协调上，甚至此时组织管理也不需要流程和制度，企业内所有员工就可以向着相同的目标努力，这时过多的制度和流程可能还会降低组织的效能。
成长期的企业可能既需要文化又需要制度，随着企业规模扩大，当发展到中等规模的时候，更多人进来，文化被稀释，组织的一致性遭受削弱，这个时候需要制度来协调不同的文化差异造成的不一致，引导大家向一个方向努力，但是制度和流程的引导是属于强制性的。
成熟的规模组织可能是最需要文化的组织，大型企业人员多样性开始出现，文化遭受破坏，思维、行为不一致，当文化差异在企业随着发展继续增大时，流程和制度可能无法维持方向的一致性了，这个时候企业发展就走向两种方向：一个是目标分裂无法再协调，企业就分家了。如很多企业因为合伙人的目标和价值观的差异，无法协调而导致分离为两家，这是解决文化分歧的一种方式。第二种方式就是要重新采用整合文化的方式来协调方向的一致性，协调企业的发展目标，实际上这就是大型企业的解决方式。文化成为组织管理的主要矛盾，因此，此时的组织必须加强组织的文化管理，保持组织成员的协同性和工作目标方向的一致性，而这个只有文化能够做到。
同样，员工的能力成熟度也会影响两者的平衡关系，如员工的能力都很成熟，可能就需要更多的授权和自主，制度流程的管理就可以更灵活些，文化的管理相对更多些。
总之，这需要管理者用心去感知整个组织的状态，采取恰到好处的平衡。
CTI论坛记者：我知道江苏移动呼叫中心的PASD管理模型的推动已经有了一些成效，请您介绍一下PASD管理模型以及管理要点。
张立春：真正的管理是将管理的根基打牢，做好基础管理，就像沙漠深处的胡杨木，根有多深，命有多长！如果将一个企业比作一棵大树，基础管理就是大树的根，也就是企业的生命之根。这就像我们观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力。所以，基础管理才是企业的生命之根。
“PASD”管理模式就是我们中心管理的大树之根，我们认为，提升员工的心智比提升业务知识和服务技巧更重要，我们需要关心员工从心智到能力的全方位的成长，我们需要构建基于员工作为人的心灵和能力成长的全方位的管理模式，而不仅仅将员工打造成流程上的一个零件。也许，该考虑让以前的以控制和考核为主的管理理念和管理方法该改改了！
那么，什么是中心的“PASD”管理模式呢？简单地说，就是通过全面推行“PASD”管理，促进员工心灵成长和能力提升，实施员工自主管理，实现企业和员工和谐发展、共同发展。
P是心灵成长（Psychology-growth），对于员工来说，心智的修炼和成长是人生根本的、本质的生活方式，如果能够做到心智成熟、心灵成长，很多矛盾自然会迎刃而解，幸福就触手可及。淮安呼叫中心通过中心管理理念传播和企业文化建设，使得全体员工的社会认知能力、自我管理能力和心理能力得到全面发展，从而员工的知识水平和业务技能的提升就是水到渠成的必然结果。
A是能力成长（Ability-strengthen)，能力成长并不是简单的能力提升，员工的能力是不需要提升的，因为每位员工都是富有能力的，每位员工都有足够的智慧找到自己的最佳答案，我们要做的是将员工潜在的能力释放出来，使之获得成长。淮安呼叫中心在实践中，通过质量管理、主体活动和全方位的培训，使得全体员工能够自己掌握服务质量，查找不足，自己提升服务质量，实现了自我管理和自我提升。能力提升使得全体员工懂得了如何经营自我，管理自我，每位员工成为了自己的领导，实现了属于员工自己的、真正的、深远的成长。
S是自主管理（Self-management），老子《道德经》中有句话：“大上，下知有之”，管理的最高境界是臻于无形的，管理是融入环境、氛围、流程中的，真正的自主管理是创造员工自主管理的环境和氛围，当员工需要资源时为其提供资源和平台，帮助员工更好的成长，只有这样，才能真正实现无为而治。自主管理的核心是做到真正的“放权”。
D是共同发展(Development-common)，心理学的假设是人能够自我发展，人本身就是能量体。对于一个人的成长，外界的帮助，最多是阳光、空气和水，但种子一定是他自己。传统管理对员工的控制会更多一些，但事实上，管理不是约束，而是放开，让所有的人奔跑起来，作为管理者的主要工作就是为员工的发展提供更好的环境和支持，让员工能够奔跑起来，真正实现企业和员工的共同发展。
CTI论坛记者：您一直很重视人员的管理，我相信随着淮安呼叫中心的正式投入运营，90后座席人员将越来越多，已有一些培训及人力专家在抱怨，90后的年轻人很难管理，您怎么看待这个问题？
张立春：对这个问题，我认为我们的管理者需要反思，其实我们的每一代人都被前面的人抱怨过，60后抱怨70后，70后抱怨80后，80后抱怨90后。有一点我们要注意，这就是：一定是90后代表了未来，而不是60后和70后，这是一定的。因此，从另一个角度来看，部分管理者之所以抱怨，已经说明了这样的管理者已经不能适应未来了，已经不能理解未来了。因此需要调整的、需要改变的是我们的管理者，我们不能希望把90后改成70后，甚至60后。我们需要的是要考虑如何将自己变成“90后”，去理解90后，感受90后，而不是简单抱怨90后。
张立春简介：
现任江苏移动通信有限责任公司客户服务中心副总经理，中国移动通信集团《客户服务中心运营管理规范》的执笔人，熟悉国内外包括COPC、SCP等在内的主要呼叫中心标准体系。具有完善的知识结构和丰富的行业实践经验，现主要研究领域为客户服务管理、流程管理，人力资源管理以及组织文化建设。
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